שלושה שלבים פשוטים של תכנון יובילו אתכם לאסטרטגיה מנצחת
תכנון אסטרטגי מורכב משלושה חלקים: ניתוח מעמיק של החברה, התחרות והשוק, בניית חלופות אסטרטגיות לפעולה ובחירת האסטרטגיה המובילה.
1. ניתוח – החלק הראשון בתכנון האסטרטגי
החלק הראשון, הארוך והחשוב ביותר בתהליך תכנון אסטרטגי הוא ניתוח הנתונים. ניתוח נתונים אסטרטגי יוביל אותנו לממצאים אשר ישפיעו על הבחירות שלנו לגבי האסטרטגיה של החברה. הניתוח מורכב מארבעה חלקים מרכזיים:
ניתוח פנימי של החברה
בשלב זה יש לבחון את הדוחות הכספיים של החברה, נתוני המכירות שלה, סקרי שביעות רצון וכל נתון כמותי ואיכותי רלוונטי אחר. מטרת השלב הזה לזהות את החוזקות והחולשות של החברה: להבין מה היא עושה טוב ומה פחות טוב ולזהות נכסים ויכולות אשר עליהן החברה יכולה להתבסס באסטרטגיה העתידית שלה.
דוגמא: חברת פז השיקה את רשת YELLOW בתוך מתחמי תחנת הדלק ופרצה דרך עם
אסטרטגיה של קמעונאות בתוך תחנות דלק. ייתכן וניתוח פנימי של החברה הוביל אותם למסקנה כי החולשה של פז היא הסתמכות על מוצר אחד עם רווחיות נמוכה (דלק), והנכס שלה הוא מיקומים מרכזיים בכל רחבי הארץ ועודף זמן של לקוחותיה הממתינים לתדלוק. ניתוח אסטרטגי כזה יכל להוביל לפתיחת חנויות הנוחות.
ניתוח הלקוחות של החברה
גם ניתוח הלקוחות הינו חלק משלב הניתוח הראשוני בדרך לתכנון האסטרטגיה. ניתוח הלקוחות יזהה את הצרכים וההעדפות של לקוחות החברה ולקוחות פוטנציאלים. הניתוח יכלול בדיקת המודעות לחברה ולמתחרותיה, סקרי שוק שיזהו צרכים סמויים וגלויים בקרב הלקוחות וקבוצות מיקוד שונות. פעמים רבות, תהליך התכנון האסטרטגי מקבל תובנות משמעותיות מניתוח הלקוחות, שהרי זיהוי נכון של הצרכים שלהם ומתן מענה להם, הוא המפתח לתכנון אסטרטגיה מוצלחת.
דוגמא: חברת אלקטרוניקה גדולה שקלה לייצר מכשיר וידאו כתום כחלק מאסטרטגיית בידול מול המתחרים. בקבוצות מיקוד שנעשו ללקוחות פוטנציאלים, קיבל מכשיר הוידיאו הכתום ביקורות נלהבות על מקוריות, רעננות וייחוד. בתום כל יום של קבוצות מיקוד, קיבלו המשתתפים הזדמנות לקבל לביתם מכשיר וידאו לבחירתם, שחור או כתום. כמעט כולם בחרו במכשיר השחור (המשעמם, הישן, אך הפרקטי מבחינת עיצוב הבית). כך מנעה החברה מעצמה טעות אסטרטגית בהשקת מוצר שאינו מכוון לצרכים הסמויים של הלקוחות (מכשיר שיתאים לסלון).
ניתוח הסביבה התחרותית
ניתוח המתחרים הינו מרכיב משמעותי בתכנון אסטרטגיה תחרותית. יש לזהות מה מציע כל מתחרה ללקוח (מהי הצעת הערך שלו), מה נתח השוק של כל מתחרה, מה חוזקותיו וחולשותיו ביחס אליכם ומה הכיוון אליו הוא צועד. כך ניתן לזהות נתחי שוק שאינם מוגנים ולרכוש אותם ממתחריכם, לזהות איומים על החברה מצד מתחרה שמתחזק ולבסס פוזיציה תחרותית ייחודית שתבדל אתכם מהמתחרים (ותגרום ללקוחות לקנות מכם).
דוגמא: חברת סנו, לאחר שנכשלה בתחילה בכניסתה לשוק הטואלטיקה (שמפו, מרככים וכו') עם המותג סנו, ביצעה ניתוח של הסביבה התחרותית והבינה שחלק מהעוצמות של מתחרותיה, הם "האפיל הבינלאומי" של המוצרים (חברות בינלאומיות התחזקו על חשבון שחקניות מקומיות). כחלק מזה, התכנון האסטרטגי של סנו כלל שינוי המותג לקוסמופארם בעל הניחוח הבינלאומי, וקביעת שמות למוצרים באנגלית (למשל Crema). בנוסף הקפידו בסנו על אריזות איכותיות שלא נפלו מהמתחרות הבינלאומיות. ניצול של עוצמת סנו בקרב רשתות השיווק עזר לחברה להתמודד שווה בשווה על המדפים עם חברות ענק כמו יוניליוור ו- P&G.
ניתוח בנצ'מרק ומודלים עסקיים של חברות דומות
במקום לחשוב שאתם יודעים טוב יותר מכולם, בדקו מה עושות חברות דומות לכם בעולם ואילו מודלים עסקיים הן מאמצות. אם אתם רשת שיווק ישראלית, ראו מה עושה Wal-Mart שמצליח לה כל כך בארה"ב. זהו את המודלים העסקים שבחרו חברות דומות לכם בעולם, ונסו להבין האם הסביבה התחרותית בישראל דומה לזו שבדקתם והאם גם אתם יכולים ליצור מודל שיצליח. חברת בורגראנץ' ששלטה שנים בשוק ההמבורגרים הישראלי לא ביצעה כנראה תכנון אסטרטגי מדוקדק. היא לא הביטה לשכנתה מקדונלדס שפעלה אז עדיין רק בחו"ל, ולא אימצה תהליכי ייצור ושיווק דומים. כאשר מקדונלדס נכנסה לארץ, הפער בין רמת השירות בה לבורגראנץ' היה עצום וברור ללקוחות שעברו למקדונלדס. תוך מספר שנים נמכרה בורגראנץ' לחברה אמריקאית אחרת: ברגר קינג. באופן דומה לא השכילה "ענק הוידיאו" לאמץ חלונות ראווה המציגים סרטים חדשים באופן דומה לבלוק באסטר העולמית ולבסוף נמכרה לבלוק באסטר ישראל, לאחר שלא הצליחה לסגור את הפער ולתכנן אסטרטגיה להובלת השוק.
דוגמא: חברת שופרסל ביצעה תהליך תכנון אסטרטגי ארוך שבסיומו השיקה קונספט לסופרמרקטים שמוכרים לא רק חלב ולחם אלא גם מוצרי חשמל, בדומה למה שעושות רשתות דומות בחו"ל.
2. תיעדוף חלופות– החלק השני בתכנון האסטרטגי
גיבוש חלופות אסטרטגיות הינו שלב חשוב בתכנון אסטרטגי שיש המוותרים עליו וחבל. לאחר שניתחתם את החברה, השוק והתחרות, אמורות לעמוד בפניכם מספר אלטרנטיבות לפעולה. אם אתם מזהים רק אחת, ייתכן ואתם "התאהבתם ברעיון" שעלה לכם במהלך הניתוח. נסו להציף לפחות 2-3 חלופות אסטרטגיות לפעולה. זהו את היתרונות והחסרונות של כל חלופה ונסו לכמת במונחים כספיים את ההכנסות והרווחים שכל חלופה אסטרטגית צפויה לייצר לכם. אמדו את הסיכון הגלום בכל חלופה והציגו לעצמכם תמונה ברורה שתאפשר לכם לתעדף ביניהן ולבחור. לאחר מכן, כאשר אתם נמצאים בחברת האנשים החכמים ומוכשרים ביותר בארגון שלכם, נסו לבחור ביחד בחלופה הכדאית ביותר. ייתכן שבשלבים שונים, חלופות שונות יהיו כדאיות יותר ופחות. חלופה בטוחה טובה בתנאי אי ודאות וחלופה מסוכנת עשויה להיות הכרחית בעיתות של שינוי קיצוני במצב השוק או התחרות.
דוגמא: יצרניות אופנה ישראליות דוגמת פוקס וקסטרו, בחרו באסטרטגית צמיחה בעולם. בשלהי תהליך התכנון האסטרטגי, החברות עמדו מול מספר חלופות לצמיחה. היו שבחרו במדינות אירופה דוגמת גרמניה ורוסיה (שונות מאוד זו מזו) והיו שבחרו בכניסה למזרח הרחוק ולאוסטרליה. ללא ספק לכל חלופה אסטרטגית היתרונות והחסרונות שלה (באירופה השוק יותר בשל אולי, אבל הוא קרוב ומוכר, במזרח, השוק רחוק, אבל הצמיחה רבה יותר). הזמן ילמד מי בחרה בחלופה האסטרטגית הטובה ביותר.
3. גיבוש האסטרטגיה העסקית
שלב זה הוא השלב האחרון בתהליך תכנון אסטרטגי. למעשה, רובו בנוי כבר ומבוסס על החלופה האסטרטגית שבחרתם. בשלב זה עליכם לפרט את המשמעויות של האסטרטגיה שבחרתם לכל יחידה בארגון. מה משמעות האסטרטגיה על מחלקת הפיתוח, הייצור, התפעול, השיווק והמכירות?
יש לפרוט את האסטרטגיה לפרוטות שכן רק כך תוכלו להגדיר ממנה מטרות ברורות, יעדים שניתן לבדוק אם עמדו בהם ופעולות לביצוע. האסטרטגיה העסקית כוללת השלכות על המבנה הארגוני שעשוי להשתנות (שינוי במבנה הארגוני או במצבת כח האדם), מערך הייצור וההפצה ועוד.
